هذا مقال مترجم يتحدث عن الخطط الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي الذي كتبه الرئيس التنفيذي لشركة ستراتيجي فاكتورس جراهام كيني. يعد جراهام كيني خبير معترف به في الإستراتيجية وقياس الأداء الذي يساعد المديرين والمديرين التنفيذيين ومجالس الإدارة على إنشاء مؤسسات ناجحة في القطاعات الخاصة والعامة وغير الهادفة للربح.
الخطط الاستراتيجية أقل أهمية من التخطيط الاستراتيجي
اذكر كلمة “خطة” لمعظم المديرين وقد تكون الصورة التي تتبادر إلى أذهانهم هي خطة السفر. يضعها وكلاء السفر، وهي تحدد بعبارات واضحة ومحددة تسلسل رحلتك وما يمكن توقعه ومتى، مع تحديد: من أين ستذهب، ووجهتك، والمكان الذي ستقيم فيه في الطريق، ومتى وكيف ستذهب. سوف أسافر، وهلم جرا.
أو سيفكرون في نوع الخطط التي يستخدمها منشئو المشروع، والتي يشار إليها غالبًا باسم “المخططات”. والنتيجة هي نفسها تمامًا كما هو الحال مع السفر: بداية ونهاية محددة بخطوات دقيقة على طول الطريق. كلتا الخطتين أنيقتان، ومحددتان، ويمكن التحكم بهما. أنت تعرف ما يجب فعله ثم تفعله.
ولكن ليس كل أنواع الخطط تتمتع بهذا المستوى من الدقة. في بيئة سلسة وغير متوقعة، يجب أن يكون لديك فهم مختلف تمامًا للخطط والتخطيط. ومن الأمثلة على ذلك الاستراتيجية العسكرية.
عاش هيلموث كارل بيرنهارد غراف فون مولتكه، المعروف أيضًا باسم مولتكه الأكبر، بين عامي 1800 و1891. وكان مشيرًا ألمانيًا ويُنسب إليه الفضل في ابتكار نهج جديد لتوجيه الجيوش في الميدان. وقد استلزم ذلك تطوير سلسلة من الخيارات بدلاً من مجرد خطة واحدة. رأى مولتكه الأكبر أن مجرد بدء أي عملية عسكرية هو ما يمكن التخطيط له. وقد قال في عبارته الشهيرة: “لا توجد خطة عمليات تمتد بشكل مؤكد إلى ما بعد المواجهة الأولى مع القوة الرئيسية للعدو”. وقد تم تفسير هذا أيضًا بشكل شعبي على أنه “لا توجد خطة تنجو من الاتصال بالعدو”.
وبعد ذلك بوقت طويل، خرج ونستون تشرشل (1874 – 1965) بهذه العبارة البليغة: “الخطط ليست ذات أهمية كبيرة، ولكن التخطيط ضروري”. وباعتباره خريجًا من الكلية العسكرية الملكية البريطانية الراقية في ساندهيرست، فمن المؤكد أنه كان قد قرأ أو سمع عن رؤى مولتك الأكبر حول الخطط والتخطيط.
وكان للجنرال الأمريكي دوايت د. أيزنهاور (1890 – 1969) وجهة نظر مماثلة: “الخطط لا قيمة لها، لكن التخطيط هو كل شيء”. جاء هذا التصريح من خطاب ألقاه أمام المؤتمر التنفيذي الاحتياطي للدفاع الوطني في العاصمة واشنطن في 14 نوفمبر 1957. وتابع موضحًا: “هناك فرق كبير جدًا لأنه عندما تخطط لحالة طوارئ يجب أن تبدأ بهذه الحالة”. الشيء: تعريف “الطوارئ” هو أنها غير متوقعة، وبالتالي لن تحدث بالطريقة التي تخطط لها. وكما هو الحال مع تشرشل، يبدو أن أيزنهاور يتجه نحو مولتكه الأقدم.
مثل الاستراتيجية العسكرية، يتم تطوير استراتيجية الأعمال وتطبيقها في بيئة سلسة لا يمكن التنبؤ بها، والتمييز الذي رسمه مولتك وتشرشل وأيزنهاور بين التخطيط والخطة وثيق الصلة بكبار المسؤولين التنفيذيين المكلفين بصياغة استراتيجية الشركة. يجد الكاتب جراهام كيني أنه في كثير من الأحيان، يبدو أن المديرين التنفيذيين يتشاركون فهم المسافر وعمال البناء للتخطيط، والحيلة لمساعدتهم على إنشاء استراتيجية من شأنها أن تنجح بالفعل تكمن في جعلهم يعيدون التفكير في هذا الرأي. على ماذا ينطوي؟ وهنا يشاركنا الكاتب بعض المبادئ التي تعلمها خلال أكثر من 25 عامًا من تسهيل جلسات التخطيط الاستراتيجي.
فكر في الخطة كأداة إرشادية
تكمن مشكلة العديد من المديرين في أن توقعاتهم كلها تنحرف عما يمكن تحقيقه بشكل واقعي من خلال الخطة الإستراتيجية. صورتهم هي أكثر من نوع خطة المنزل أو خط سير الرحلة. ويتوقعون أنه من خلال إجراء التحليل اللازم وكتابة كيفية نجاح أعمالهم، سيتحول العالم من حالة عدم اليقين إلى حالة مؤكدة. في نظرهم تصبح الخطة الإستراتيجية أداة للسيطرة وليس للتوجيه. إنهم غير مرتاحين لمفهوم مولتكه السائل وغير المؤكد. يمكن أن يظهر هذا على أنه “لقد تخلينا عن التخطيط الاستراتيجي”. انبثق هذا من رئيس تنفيذي كانت خبرته في كتابة “كل شيء” هي أنه أخطأ في فهم كل شيء مع تغير الأمور بسرعة. وفي مواقف أخرى مماثلة، تجد الفرق التنفيذية نفسها تتجاهل ببساطة أي مستند يتم إنتاجه.
ابحث عن الخلافات ونحو المستقبل
على الرغم من أن خطتك قد تصبح غير ذات صلة على الفور، إلا أنك لا تزال بحاجة إلى الاستثمار في كتابتها. لماذا؟ هناك سببان. الأول هو إظهار الخلافات التي قد تظل مخفية لولا ذلك. يمكنك إجراء جميع المناقشات التي تريدها مع زملائك في العمل وتعتقد أن فريق الإدارة الخاص بك متفق عليه، حتى تقوم فعليًا باستخلاص هذه المناقشات في وثيقة مكتوبة يجب على الأشخاص التوقيع عليها. من خلال صياغة موقف مؤسستك، تدرك أننا لسنا جميعًا على نفس الصفحة. والسبب الثاني هو أنه يوفر منصة يمكن من خلالها الاستفادة من التغيير. قد يبدو مفهوم الخط في الرمال هذا متناقضًا، لكن عملية إعداد الخطة نفسها تجعلك تفكر في المستقبل وتجميع الموارد. لم يكن مولتك الأكبر يدعو إلى عدم وجود خطة للبدء بها، ولكن الخطة نفسها والمخططين بحاجة إلى أن يكونوا مرنين لأنها تولد الاستعداد.
التركيز على المنظمة وأصحاب المصلحة الرئيسيين، وليس الإجراءات الفردية
لا يمكن للخطة أن تكون “استراتيجية” إذا كانت تتعلق ببساطة بالعمل الذي يقوم به الأفراد. في حين أن العمل أمر أساسي للتنفيذ والنجاح، إلا أن هناك مستوى آخر أعلى من ذلك – مستوى المنظمة. من واقع خبرة الكاتب، فإن معظم المديرين، الذين يعملون كما يفعلون داخل مؤسساتهم، لا يدركون تمامًا هذا التمييز المهم. وهذا يمكن أن يدفعهم إلى الانطلاق مبكرًا نحو من وماذا ومتى، أو على الأقل، التقاطع دون وعي بين مستوى المنظمة والمستوى الفردي. تعمل استراتيجية الأعمال على مستوى الشركات بينما تعمل الإجراءات على المستوى الفردي. كن على دراية بهذا المنطق الأساسي وحافظ على التركيز القوي على مؤسستك وعلاقاتها مع أصحاب المصلحة الرئيسيين. قم بتطوير استراتيجية عمل لكل أصحاب المصلحة بدورهم، ولكن عليك أيضًا الاعتراف بالعلاقة السببية بينهم.
افترض أن الخطة قيد التنفيذ
إن الخطة الإستراتيجية ليست أداة للضبط والنسيان. إنها وثيقة حية ترشد عملية صنع القرار وتساعد على تنظيم الموارد. عندما يتحدث المديرون عن “التخلي عن التخطيط الاستراتيجي”، أقترح أنهم لم يفكروا في كيفية إبقاء خطتهم جديدة. إن حقيقة أن الظروف تتغير بسرعة هي سبب وجيه للغاية لزيارة خطتهم بانتظام. كيف بانتظام؟ يختلف هذا حسب الصناعة بالطبع، لكن توصية الكاتب العامة لمعظم العملاء شهرية. قد تجتمع لجنتك التنفيذية بشكل متكرر، ربما أسبوعيًا، لذا ضع الاجتماع الأول من كل شهر جانبًا لمراجعة الخطة. لا يسمح لك هذا فقط بتحديث المستند بسبب الظروف المتغيرة ولكن أيضًا بالاطلاع على الإجراءات التي تمت جدولتها لإكمالها كجزء من عملية التنفيذ. اجعل بند جدول أعمالك هو “التقدم مقابل الخطة الإستراتيجية”.
لم يكن مولتك الأكبر يعمل في مجال الأعمال ولم يولد في العصر الحديث. ومع ذلك، يعتقد الكاتب أنه كان سيُصبح متحدثًا رئيسيًا ممتازًا في مؤتمر حول هوسنا الحديث، “التعطيل”. لقد فهم أن العالم لا يقف ساكناً بينما نخطط. كما ثمن أهمية دور التخطيط في الإعداد للتغيير. تُعد خطتك الإستراتيجية أداة أساسية في التغلب على الرياح المعاكسة للاضطراب.
